戴婆婆今年80歲，4年前的中風導致她右半邊身體活動不便，周而複始去醫院複查，讓老人也很疲憊。兩年前她簽約羅湖醫院集團仙湖社康中心的家庭醫生，醫生為其進行健康評估，製定“私人定製”的健康管理計劃。由於戴婆婆行動不便，家庭醫生更是為其設立了家庭病床，定期上門看診，量血壓測血糖聽心率，在進行健康檢查的同時，還對健康危險因素進行幹預，同時進行家庭康複指導。“健康有人管了，戴婆婆的心裏也踏實了。

        2015年，深圳市以羅湖區為試點，在全國率先進行“基層醫療集團”改革探索，有效提升了基層社康中心的醫療水平，推動醫療衛生服務向“以基層為重點”“以健康為中心”轉變，“羅湖模式”創造了緊密型醫聯體建設的獨特經驗，入選國家醫改典型，並向全國推廣。

        建立“共同體”破解醫改瓶頸

        在新形勢下，群眾對醫療健康有更高的新期盼、有更多的新要求，但看病難、看病貴、醫療資源配置不合理、養老和醫療資源未有效整合等難題仍然存在。問題倒逼改革，群眾呼喚改革。為有效破解上述問題，真正推動公立醫院高效運行和優質服務，羅湖區於2015年2月啟動公立醫院改革，並作為區級重點改革加以推動。

        羅湖醫改通過頂層設計，建立了“醫療共同體”，並開展醫療保險支付製度的改革，把醫院、醫生、患者和政府的利益捆綁在一起，破解基層“缺醫、少藥、沒檢查”的難題，用有限的健康花費，讓老百姓獲得“少生病、少住院、少負擔、看好病”的健康收益。

        羅湖區衛生計生局局長鄭理光介紹說，成立基層醫療集團，就是要將一個區域內的醫療資源整合在一起，解決醫療服務體係“頭重腳輕”和“碎片化”問題。

        羅湖醫改建立了三個“共同體”：

        ——針對區屬醫院設置小而全、重複建設、效率低下、同質競爭等問題，通過組建統一法人的羅湖醫院集團統籌全區醫療資源，構建新的法人治理結構，建立責任共同體。

        ——針對過去醫院和醫生追求業務量，導致多開藥、多檢查，醫患利益不趨同問題，通過實施醫保支付“總額管理、結餘留用”新模式，建立利益共同體。

        ——針對社康中心優質資源匱乏、群眾不信任等問題，通過做強社康中心，做實家庭醫生簽約服務，努力破解社康“缺醫、少藥、沒檢查”難題，建立健康共同體。 “醫院集團成立後，全區醫療資源都被打通了。”羅湖醫院集團院長孫喜琢說。

        改革後，整合區屬5家醫院和23家社康中心組建醫院集團，在人員編製一體化、運行管理一體化、醫療服務一體化的原則下，集團內的醫生實現了自由流動，解決了基層缺醫的問題，為居民提供“預防—保健—治療—康複—護理—養老”全程服務。

        改革後，集團對醫院內部“同類”資源優化重組，集約設立醫學檢驗、放射影像、消毒供應、健康管理、物流配送、信息管理等資源共享中心，大大降低了運營成本。

        改革後，新型醫保支付模式倒逼醫院提升服務水平，從“治病掙錢”向“防病省錢”轉變。由於不限製居民選擇醫院，且居民在外就醫的醫保費用要從集團總額中支付，醫院集團隻有通過做好預防保健和健康管理，讓簽約參保人少生病、少生大病，才能多獲益。

        改革後，醫院自覺強基層，分級診療水到渠成。社康的配置標準提高了，一類社康中心配置了智慧藥房、CT、胃鏡、眼底照相等設備;社康中心藥品配齊了，目錄與集團保持一致達到1350種，短缺藥品24小時內可由集團調劑到位;轉診通道暢通了，集團對社康上轉病人實行“一免三優先”服務(免掛號費，優先預約專家門診、優先安排輔助檢查、優先安排住院);家庭醫生簽約服務做實了，組建238支由全科醫生、全科護士、公衛醫生、藥師等組成的家庭醫生服務團隊，為簽約居民提供預防保健、健康檔案、遠程會診、醫養融合等12項服務。

        提升了服務降低了費用

        經過兩年多探索實踐，羅湖醫改取得了“四個轉變、三個提升、兩個下降”的階段性成效。

        四個轉變，即：辦醫理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變;辦醫模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉變;社康中心從“都不想去”向“爭著想去”轉變;醫保支付導向從“治疾病”向“保健康”轉變。

        兩個下降，即醫院運營成本下降。集團化運營後，規模效益凸顯。檢驗試劑采購成本下降30%，設備成本減少約1億元。行政空間大幅轉化為醫用空間，醫用空間麵積增加59062平方米，增長62.3%。居民看病成本下降，以羅湖區人民醫院為例，雖然疑難病例和複雜手術顯著增加，平均住院費用(醫保支出)仍呈現整體下降趨勢，低於醫保核定指標1589.6元。

        三個提升，即：患者滿意度提升、服務能力提升、醫務人員收入提升。在市衛計委公布的全市滿意度調查中，羅湖區社康中心連續三年排名全市第一。2017年上半年，區屬社康中心診療量達89.75萬人次，同比增長53.68%，患者逐漸向社康分流。由市屬大醫院回流到醫院集團的診療量、疑難重症病例比例也大幅上升。集團診療量的提高和管理成本的下降帶來收入增加，集團醫院、社康中心員工平均收入分別增加21%、30%。

        “羅湖模式”已在深“遍地開花”

        羅湖醫改讓政府、醫護人員及老百姓都感受到了改革帶來的變化，有了實實在在的獲得感，形成了“三贏”的局麵。如今，“羅湖醫改模式”已經成為深圳醫改的一麵旗幟，也成為全國基層醫改的樣本。

        2017年，深圳開始全麵推廣羅湖模式，明確提出在各區(新區)至少建立一家基層醫療集團。目前，我市各區因地製宜建立了12家醫療集團，初步構建了以“區域醫療中心+基層醫療集團”為主體架構的整合型醫療衛生服務體係。

        2017年9月和10月，全國、廣東省的醫聯體建設現場會先後在深圳召開，“羅湖模式”模式在全國、全省範圍內獲得推廣。